Lei da Variação Indispensável – Porque mudar a gestão é necessário?

A necessidade de mudar nosso modo de trabalhar com pessoas é ou deveria ser ininterrupta. A lei da variação indispensável proposta por Ashby prova isso. Resumidamente a lei diz que um ambiente que é fonte de diversas agressões imprevisíveis (diversidade ambiental), a variedade na estrutura e nas funções do sistema (mudança/adaptação) é um fator indispensável de autonomia (sobrevivência).

Uma organização que possui uma configuração rígida de regras envolvendo pessoas (e processos) tende a não ser eficiente e não sobreviver na selva das mudanças. O contexto atual e as novas gerações de força de trabalho trazem diferenças e necessidades que devem ser entendidas e saciadas. Devemos abrir a mente para as mudanças e alterar modelos muito tradicionais ou rígidos.

Essa não variação, ou seja, adaptação ao meio gera antagonismos que impedem a sinergia de gerações diferentes na equipe, onde além das idades as ideias e habilidades são diferentes. Só isso já é um grande motivo para atualizar modelos de gestão e processos.

A diversidade de pessoas e contextos é um fator natural e inevitável. A Programação Neurolinguística segundo o raciocínio de DILTS (1994) acredita que cada ser humano tem o seu modelo de mundo que explica a sua “realidade ou verdade”. Mesmo os padrões de visão e de opinião da maioria são alterados através das gerações. Novas opiniões, novas necessidades, maneiras diferentes de conduzir. Você gestor ou líder pensa sobre isso?

Pessoas e tempos diferentes exigem um novo modo de liderança.

Fonte: 

DILTS, Robert B. Strategies of Genius Vol II.

Gênios Gestores – Use o metaprograma de Einstein

O uso de metaprogramas da neurolinguística segundo DILTS (1994) é uma excelente ferramenta para revisão das práticas gerenciais. Um caso muito interessante sobre PNL (Programação Neuro Linguística) é o metaprograma que é a estratégias para encontrar estratégias do físico Albert Einstein.

Segundo o cientista o método puramente científico exclui variáveis como a emoção e os princípios morais. Explorando este raciocínio acredito que além da emoção da moral deveríamos acrescentar a ética e a sabedoria associando-as aos objetivos não só científicos, como políticos e empresariais.

Isto sim ajudará a construir um ser humano melhor e concomitantemente um gênio da gestão. Não quero ser defensor de utopias, mas a construção de um sistema de gestão realmente vantajoso para os colaboradores e a empresa passa por uma revisão das práticas sob um ponto de vista emocional, moral, ético e talvez até espiritual.

Resultado organizacional ou realização coletiva? As estratégias do gênio da gestão devem passar por uma renovação através de outras abordagens onde não ocorra somente a maximização forçada dos resultados. Satisfação com o trabalho, crescimento profissional e felicidade pessoal própria e dos colaboradores devem ser levados em consideração na elaboração e implementação de estratégias de gestão.

Mãos a obra para agradar a mão de obra.

Fonte: 

DILTS, Robert B. Strategies of Genius Vol II. 1994.

Não mexa no meu Status ou eu...

Dando sequência às nuances no ambiente de trabalho assunto abordado nos artigos “Colegaou Inimigo” e “AComunicação e os Neurônios Espelho”, vamos refletir sobre como o status influência às relações no ambiente empresarial.

Para um líder é muito importante entender as sutilezas que podem alterar o comportamento de seus liderados. Neste artigo abordo como o status pode agir positivamente e negativamente no desempenho dos colaboradores.

David Rock em seu livro Your Brain at Work afirma que o status pode ser mais recompensador que dinheiro. Isso é interessante, pois oferece ao gestor uma ferramenta a mais para motivar seus colaboradores, podendo assim diversificar políticas de recompensa que anteriormente só se baseavam no financeiro.

O status segundo a neurociência usa os mesmos circuitos cerebrais que o instinto de sobrevivência. Quando alterado o status gera respostas fortes que podem influenciar rapidamente a maneira como as pessoas interagem.

Por exemplo, quando encontramos pessoas em um nível inferior ao nosso na hierarquia automaticamente sentimos bem por isso, pois o nosso status é maior. Na via inversa quando um gestor encontra o presidente da empresa pode se sentir ameaçado por lidar com alguém com maior status.

Em níveis diferentes a posição do status é obvia, mas e quando dentro de uma equipe, um membro que deveria ter a mesma importância que os outros é elevado sem motivo aparente? Neste caso a percepção do status indevido ou injusto pode gerar desconforto na equipe. A exclusão pode causar tanto sofrimento quanto a dor física. Poderíamos usar isso positivamente para destacar o funcionário do mês, o melhor vendedor, etc., mas neste caso o destaque é baseado em chances justas para que cada um consiga sua posição de “melhor”. Podemos também usar uma gestão de “rotatividade do status” onde cada um poderia alternadamente “chefiar” uma tarefa. Isso além de um instrumento de delegação (alívio para a gestão) agiria também como força motivacional.

Apensar de não haver uma escala universal para medir o status de cada um, (visto que cada um tem uma interpretação do próprio status) devemos saber interpretar diferentes conceitos de status, pois a violação deste gera uma resposta negativa intensa que atrapalha a colaboração entre os companheiros de trabalho.

Quando falamos com alguém de maior status uma resposta negativa pode ser gerada, isso aumenta o fluxo de cortisol no sangue (hormônio do stress) e ativa o sistema límbico (área cerebral ligada às emoções). Essa reação pode atrapalhar a clareza de pensamento. A interação pode ser agravada quando o superior faz questão de se exaltar perante o subordinado.

O colaborador que é submetido a este tipo de situação criará um comportamento de defesa, fugindo da interação e de tudo que for novo (o chefe que traz algo novo ativará a memória anterior de “agressão”).

Uma equipe onde as forças não se unem não tem eficiência elevada. O status ameaçado ou a ameaça por alguém superior separa os integrantes da equipe. Afinal de contas... não mexa com meu status ou eu fujo ou te humilho! É importante reconhecer quando seu status é agredido e se controlar para não afastar seus companheiros. Abraço a todos.

Fonte: ROCK, David. Your Brain At Work.

Mercado de Trabalho e Frustração - Realidade Normativa e Factual.

Examinando alguns alunos de pós-graduação durante apresentações de seus trabalhos finais, senti a necessidade de levantar um conflito entre o mundo acadêmico e o mundo de fato.

A projeção dos conceitos (realidade normativa) como se fossem a realidade factual gera frustração nos recém formados que ao entrarem no mercado de trabalho percebem que existe uma diferença brutal das salas de aula para o dia a dia.

Na sala de aula os conteúdos não devem ser desassociados da realidade, quando são separados um do outro pode acontecer o caso descrito acima, ou seja, são criadas expectativas que não serão atingidas. Ao trabalhar o conteúdo o docente deve estabelecer no mínimo um vinculo com o contexto local e se possível com outros contextos para comparação. Essa ligação fortalece a durabilidade dos conceitos e o espírito crítico dos alunos.

            Além disso, a contextualização traz a tona os desafios impostos pelo mundo ou pelo ambiente que cerca o aluno, onde o mesmo quando enfrentá-los não irá ser totalmente surpreendido. Ás vezes, por uma questão de exaltação da instituição e do curso essa abordagem pode ser considerada arbitrária aos interesses comerciais da instituição.

Essa omissão pode ter consequências graves, levando o recém formado até a abandonar a sua profissão. Não somente a omissão, mas outros fatores podem estar inclusos neste processo.

A união entre aprendizagem e o mundo real é indispensável para a motivação e a persistência do profissional em ambientes competitivos como o atual.

O professor ajuda no compartilhamento e na construção de conhecimento em parceria com os alunos e o cotidiano, desejo que essa base seja sólida e atualizada de tempos em tempos. Abraço a todos.

Colega ou inimigo?

Ao entrar em um novo emprego todos se deparam com a desagradável sensação de “estranheza” ao novo ambiente. Não somente quem entra, mas quem recebe esse “estranho” tem a sensação de que algo pode estar errado. Como devemos lidar com essa situação? Se não gerida essa situação pode causar problemas para a equipe e para o relacionamento empresarial de modo geral.

Para ajudar a contextualizar a situação estabeleço dois casos. O primeiro é aquela em que o indivíduo é apresentado é fica claro que ele foi contratado para ajudar. O outro caso é quando o colaborador simplesmente “aparece” no mesmo espaço físico onde uma equipe já atua. Destaco essa última, pois até a equipe e o “estranho” se aceitarem (se isso ocorrer) teremos diversas reações negativas; rumores, sabotagem e até ameaças em alguns casos. Nesse contexto podemos deduzir que o clima não será propício a sinergia (união das capacidades), sendo este um dos objetivos do trabalho em conjunto.

Para amenizar esse problema David Rock em seu livro explica que a falta de conexão com outro ser gera uma sensação de ameaça para ambos, onde as possíveis respostas podem ser a falta de simpatia e a não colaboração com o indivíduo, aumentando a presença de cortisol (hormônio do stress) em ambos. Para a equipe essas duas conseqüências são péssimas.

A integração (apresentação e explicação da presença) do indivíduo é necessária para transformar essa percepção negativa em positiva. Cabendo primeiramente ao Rh e ao gestor desempenhar essa função. Na ausência dos dois um funcionário pode tomar a iniciativa. Essa proximidade gera a liberação de oxitocina no cérebro causando a sensação de não ameaça e solidariedade.

Podemos explorar isso também com relação a colegas de outros setores. Antes de irmos direto aos “negócios” é importante um aperto de mão, um abraço (se possível) e discutir algo comum (assunto não relacionado ao trabalho) de forma breve, para criar um laço de humanidade e não de obrigatoriedade.

Na era da tecnologia da informação e da comunicação, onde vários aparelhos estão conectados e interagindo, ainda não foi substituída ligação humana. Não podemos nos esquece de conectar-nos uns aos outros pelos olhos e pelas palavras. Abraço a todos.

Fonte: ROCK, David. Your Brain at Work.

A Comunicação e os Neurônios Espelho.

Nossas relações sociais são diretamente influenciadas pelos neurônios espelho. Neste artigo venho fazer um paralelo das influências (positivas e negativas) e a aplicação prática no campo da comunicação empresarial sobre a perspectiva da Neurociência.

Na nossa rede cerebral social os neurônios espelho são uma espécie de “imitadores” de ações intencionais com propósitos específicos. Dentro dessa reprodução falarei especificamente sobre as expressões faciais e dos tons vocais.

Quando o colaborador observa uma expressão facial são ativados os mesmos mecanismos (Córtex motor) da pessoa que emite a expressão. Logo em seguida essa informação atinge a ínsula, isso permite que a emoção seja compartilhada, ou seja, passo a sentir o que o outro está sentindo. Veremos a seguir duas situações onde esse conceito pode ser aplicado.

Ao usar o telefone cuidado com o tom de humor, que pode ser somente entendido com clareza se a pessoa estivesse na sua frente. Se você por um acaso um dia disse: “Faça bem feito ou te mando embora.” sorrindo ao telefone, isso pode não ter soado como piada para a pessoa do outro lado. A conexão com a emoção correta do emissor não foi possível, podendo gerar um tremendo mal entendido.

Quando não existe a presença das expressões faciais os neurônios espelhos podem usar o tom de voz para realizar a conexão com a emoção do emissor. Quando pedimos algo geralmente o tom de voz e a expressão suavizam o pedido, mesmo quando não usamos o “por favor”. Essa mesma forma de pedir em um e-mail sem o tom de voz pode gerar uma sensação de que você está mandando e não pedindo, gerando assim comportamentos de não colaboração. Nunca é demais escrever “por favor”, “por gentileza” e “obrigado pela atenção”.

Sorria chefe você está sendo filmado e imitado.

Os colaboradores reproduzem as suas expressões e absorvem as suas emoções. Se o clima organizacional sempre está pesado às vezes você deveria se olhar no espelho para saber o motivo. Um líder precisa desenvolver um controle emocional apurado para gerar respostas positivas de sua equipe. Abraço a todos.

Fonte: 

ROCK, David. Your Brain at Work.

Expectativas: cuidado!

Em artigos anteriores abordei consequências do estresse sobre o trabalhador e a importância da reavaliação no controle das emoções. Neste artigo refletiremos sobre os lados positivos e negativos das expectativas sob o ponto de vista da neurociência.

O sistema límbico (área relacionada às emoções) fica muito ativo quando criamos expectativas. Essa atividade consome muita energia, recurso este que deveria ser canalizado para a execução de atividades ligadas ao Córtex Pré Frontal (área ligada ao planejamento, etc.). Segundo ROCK (2009) o excesso de expectativas irá prejudicar o seu desempenho no trabalho. Devemos gerenciar as expectativas para que elas não nos desgastem desnecessariamente.

Mas as expectativas não são vilãs elas proporcionam benefícios também. Quando previstas geram uma sensação de recompensa, porém menor, pois liberam uma quantidade menor de dopamina no cérebro. Nas expectativas não previstas a sensação de ganho é maior. Quando um gestor quer recompensar os seus funcionários ele pode oferecer a recompensa no final da tarefa de forma não avisada, isso agradará mais seus colaboradores.

Sobre a construção das expectativas devo avisar que devemos ter muito cuidado ao desenvolver os nossos objetivos. Um colaborador pode entra em uma empresa já com o desejo de ser promovido sem saber se na organização existe realmente espaço para crescimento. Em outro caso o colaborador colocou na sua cabeça que será premiado pelo seu desempenho sem saber se na empresa existem políticas de premiação. Isso são exemplos de expectativa negativa.

Desenvolva suas expectativas focadas em objetivos atingíveis.

Desse modo você irá manter-se motivado pelas recompensas conquistadas e não criará frustrações. Manter essa “sensação de felicidade” é o ponto central para permanecer interessado, aprender melhor e se sentir realizado na profissão. Esperem as recompensas e o sucesso no seu tamanho e tempo certos.

Fonte: 

DAVID, Rock. Your Brain At Work.

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