Ser afetivo e profissional – Qual o ponto de equilíbrio?

Vamos continuar a revisar abordagens relativas à gestão de pessoas com bases em teorias de aprendizagem. Para nos situarmos teoricamente vamos a uma breve descrição da “Teoria da Afetividade,”.

Henri Wallon postulou que a afetividade (dimensão emocional desenvolvida através de interação) é um fator catalisador no processo de aprendizagem e desenvolvimento do indivíduo, sem este o indivíduo não atingira o auge de suas potencialidades sócio-intelectuais. Entre as fases de sua teoria está a “afetividade categorial” onde a partir da puberdade o ser humano exige respeito, igualdade e justiça. Quando isso não ocorre o mesmo se sente rejeitado no circulo social. Existe também a consciência do “eu” individual e o “eu” integrado, igual e diferente ao mesmo tempo.

O objetivo de aplicar uma abordagem afetiva é desenvolver o colaborador não somente nas questões intelectuais-técnicas, mas em seu crescimento pessoal como um todo. O lado intelectual (cognitivo) precisa do lado emocional (afetivo) para se desenvolver. Quantos são os casos de funcionários brilhantes que não conseguem estabelecer elo sócio-emocional com colegas e lideres por falta de uma visão mais humana entre ambos?

O líder para conseguir essa evolução precisa criar possibilidades de interação social entre os colaboradores. Pode parecer até óbvio, mas como gostar de uma pessoa que você nem conhece? Como sentir-se igual e respeitado se ninguém sabe quem você é?

Ser profissional com afetividade é um dos pontos de equilíbrio para que o colaborador sinta-se realizado como pessoa (“eu” individual) e a organização consiga reter esse profissional por mais tempo através do “eu” integrado. Desejo união a todos e muito obrigado pela leitura.

Convido vocês para continuar o estudo no artigo “Trabalho em equipe e Zona de Desenvolvimento Proximal.”.

Fonte: WALLON, H. As origens do caráter na criança. São Paulo: Nova Alexandria, 1995.

Aluno da Educação a Distancia – Autonomia que dá resultado.

Resumo: A autonomia do aluno EAD e seus benefícios ao mercado de trabalho.

Dando continuidade ao artigo “Aluno EAD – Uma ótima solução para o mercado detrabalho”, vamos nos aprofundar sobre as características que fazem desse aluno de fato uma ótima opção. Vamos começar então falando sobre a “autonomia” do aluno EAD.

Antes de traçarmos um paralelo entre a autonomia do aluno e as vantagens que o mercado de trabalho virá a ter contratando esse profissional, vamos a um breve conceito de autonomia.

Para Piaget (1998) O aluno que possui autonomia não preenche sua memória com avalanches de conhecimento, mas utiliza os ensinamentos de forma relevante para tomar decisões ativamente.

Esse é o perfil do aluno EAD, os cursos na modalidade superior tecnológica a distancia (não confundir com curso técnico) são formatados para atender as necessidades do profissional e do mercado de trabalho. O aluno que ingressa em uma dessas opções já tem um foco, ou seja, tomou a decisão sobre quais conhecimentos serão úteis para que ele possa resolver os desafios do trabalho. Esse profissional quer desenvolver a sua carreira aperfeiçoando seus conhecimentos passados de acordo com as necessidades do cenário em que ele atua.

Delegar para um profissional que está realmente focado e apto a tomar decisões de modo autônomo (profissional e maduro), facilita e muito a “vida” do nível gerencial e institucional. Agregando esse valor humano, às organizações criam um diferencial com relação as que não flexibilizam a sua forma de seleção. Aproveitem esse potencial, destaque a sua empresa. Obrigado pela leitura.

Fonte: PIAGET, J. A psicologia da criança. Ed Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1998.

A Solução X(infalível) existe?

São várias as maneiras de se abordar uma situação problemática, mas para amenizar os tropeços no caminho podemos tomar atitudes estratégicas para evitar contratempos individuais ou coletivos. Podemos gerar a situação favorável para que as ideias apareçam de modo qualitativo e quantitativo. 

De acordo com ROCK (2009) para encontrar um caminho para resolver problemas devemos focar nas dicas externas, através de perguntas que levem a solução. Estabeleça o foco no resultado desejado, ou seja, a atenção deve ser dirigida ao objetivo. Não adianta ficar pensando somente no problema, ajuste a sua percepção para informações relevantes a solução. Seu cérebro irá procurar por dicas no ambiente de forma ampla. 

O lado direito do cérebro será ativado ao invés do esquerdo quando a pessoa fica apenas pensando sobre o problema. Com o lado direito ativo os insights serão muito mais frequentes. O foco no problema acessa as emoções ligadas ao mesmo, isso atrapalha o cérebro, ficando este inibido a ter insights. Ficar focado em encontrar as soluções gera um estado de bem estar, pois você deseja algo, você está procurando e não evitando. O nível de dopamina (hormônio ligado ao prazer) será elevado. Expectativas positivas ajudam a liberar mais dopamina, você irá se sentir mais feliz. Tente sempre inibir a sua atenção quando a mesma se direcionar somente ao problema.

Para os gestores e líderes são várias as dicas para enfrentar problemas. Segundo o autor devemos ‘facilitar a mudança positiva’ ao invés de usar o 'feedback construtivo de performance’. Quando estamos sobrecarregados é natural que haja uma rejeição a ideias externas. A sugestão direta (solução do problema sem participação) não é um bom caminho. O ideal seria dar algumas dicas, fazer uma sugestão em forma de pergunta. Não ajuda quando você apenas diz o que fazer ou não. É preciso entender o problema, repensar a situação. É necessário ter insights, mas quando as pessoas estão em uma situação de impasse geralmente elas ficam ansiosas. É importante ter um mente tranquila, pensar globalmente com a maior amplitude possível

Quando a pessoa consegue aumentar as emoções positivas ela entra em um estado favorável as suas aspirações. Dar coragem é também fundamental, pois aumento o sentimento de certeza. Deixe seus objetivos claros e aumente a autonomia do colaborador. Certifique-se que o colaborador está tomando as decisões e desenvolvendo as ideias, não apenas escutando o que você fala. 

Ajude a equipe a simplificar os problemas, para diminuir a sobrecarga no córtex pré-frontal. Ajude as pessoas a refletirem de maneira calma, assim o gestor conseguirá aumentar o número de insights da equipe. Aumente o status do colaborador dizendo: “Você não acha melhor nós trabalharmos suas boas ideias ao invés de usar os meus palpites?”. Faça os colaboradores encontrarem lacunas no modo de pensar deles. Inibia a sua atenção quando a mesma se focar no problema e evite dizer a solução diretamente.

Não existe um modo pré-definido para resolver todos os problemas, cada um tem suas variáveis, a equação é sempre mutante. O importante é não focar na formula do problema. 

Pense além da própria questão para encontrar as melhores respostas.

 

Fonte:

ROCK, David. Your Brain at Work.

Ajudando ou Atrapalhando? Os perigos da sugestão.

O artigo anterior “Feedbacknão é o melhor caminho” levantou uma alternativa para o feedback, manter o foco e ajudar na solução do problema, mas a sugestão tem seus pontos positivos e negativos.

Segundo o autor quando sugerimos uma informação básica que o colaborador pode encontrar de forma óbvia, isso age como um “insulto” a inteligência do mesmo. O excesso de sugestões tira a autonomia do funcionário, pois o mesmo é privado de tomar as decisões. Dar a oportunidade do colaborador de encontrar a solução é uma forma de elevar o seu status mesmo que o companheiro não tenha uma promoção. O sentimento de autonomia e de certeza é elevado desta forma. Quando o colaborador acha a solução, a energia do insight é extremamente estimulante.

De acordo com David Rock apesar da ineficiência de dar sugestões, é comum as pessoas se apresarem para dar “conselhos”. Esperar que as pessoas  desenvolvam suas próprias soluções realmente requer esforço, é preciso ter paciência. O gestor precisa muitas vezes inibir o seu desejo de resolver tudo sozinho. É preciso encontra um meio termo entre ajudar, deixar fazer e delegar “totalmente”.

           

Convido vocês a continuarem a leitura no próximo artigo ”A Solução X(infalível) existe?”, onde trataremos sobre a abordagem para soluções de problemas individuais e coletivos. Aguardo vocês.

Fonte: ROCK, David. Your Brain at Work.

Feedback não é o melhor caminho

Vamos agora refletir sobre um tema muito difundido e usado na comunicação empresarial que é o feedback. O objetivo é fornecer uma melhor possibilidade para mudar o comportamento e as atitudes dos colaboradores de modo menos traumático que o tradicional feedback.

Preciso conversar com você. Quem já ouviu essa frase sabe o peso que ele traz. A pessoa que irá recebe o feedback já tem a sensação que algo de ruim está por vir. Quando não é imediato o feedback gera um estado de ansiedade intenso que atrapalha o desempenho do funcionário. Durante esse tempo além da diminuição do desempenho, a tendência é a pessoa se armar de argumentos para se defender de possíveis "agressões" (normalmente acusando outros). A maioria das discussões sobre feedback apresenta essa postura de autodefesa segundo David Rock. Isso acontece também quando o feedback é em parte positivo, pois primeiro a pessoa "alisa" e depois com certeza vai "bater". Isso afeta a segurança e o status do colaborador.

Não quero dizer que o feedback não funciona, mas concordo com o autor que esta é uma das piores maneiras de promover a mudança dos colaboradores. É preciso muita maturidade e muito "sangue frio" para absorver críticas diretas.

Para facilitar a mudança o gestor deve mudar a atenção dos colaboradores para o que ele quer que eles façam. Para isso o mesmo deve entender a fonte dos problemas e das dificuldades e é claro apresentar sugestões ao invés de criticar. Desde modo direcionará as potencialidades do colaborador para a solução, ou invés de colocar o dedo na “ferida dos erros”.

Coordenar o foco e dar suporte é o melhor caminho para a mudança. 

Críticas são apenas críticas, sugestões podem ser o primeiro passo para a solução.

Fonte: 

ROCK, DAVID. Your Brain at Work.