Porque eles não fazem o que é preciso?

Inicialmente esta pergunta pode ser feita devido a um viés no processo de análise onde temos a tendência de projetar que todo mundo tem as mesmas habilidades que nós. Um gestor recém-promovido pode questionar-se por que os demais colaboradores não conseguem resolver problemas que ele solucionava quando atuava no processo. Essa constatação pode parecer até imatura, mas acontece em muitas situações.

Levando em consideração que o ser humano deve ser moldado, ou seja, aprender o que é necessário para realizar suas tarefas, devemos então ensiná-los para que isso ocorra. Na situação em análise será que eles (colaboradores) sabem que existe um conflito cognitivo? Quando acertam é aleatoriamente ou é uma resposta direta?

Vamos recorrer a dois conceitos (acomodação e assimilação) da teoria psicogenética de Piaget para explicar a situação.

Quando o gestor percebe uma má execução de um processo onde o colaborador age contra a eficiência da tarefa, pode haver um conflito cognitivo do colaborador com a ação, ou seja, seus conhecimentos atuais não são suficientes. O mesmo precisa mudar sua forma de agir para atingir o resultado, ele terá que reorganizar-se mentalmente para alcançar o objetivo.

Para que esse processo aconteça podemos dizer que deverá ocorrer a “acomodação”, ou seja, a partir de um “desequilíbrio” eles terão que transformar-se intelectualmente (aprender) para diminuir ou extinguir suas dificuldades. Esse processo deve ser estimulado durante o período de: treinamento, experiência e reforçado em situações de mudanças organizacionais.

Após ou durante a acomodação vem a “assimilação” que é nada mais do que a integração a uma estrutura (conhecimento) pré-estabelecida. Neste momento a resposta (solução) é direta e não aleatória (ao acaso), os colaboradores sabem a causa do acerto. Nesta faze a necessidade de supervisão do gestor é menor, podendo este concentrar-se em tarefas mais estratégicas.

Fica a sugestão de que os gestores devem ir além do conhecimento técnico/processual para que realmente tenham resultados satisfatórios através de seus colaboradores. Bom trabalho a todos.

Convido também vocês a lerem o artigo “Trabalho em equipe e Zona de Desenvolvimento Proximal”, onde abordo uma estratégia para equilibrar o conhecimento entre os colaboradores de uma mesma equipe.

Fonte: PIAGET, J. A epistemologia genética e a pesquisa psicológica. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 1974.

A transferência de Freud e as relações interpessoais empresariais.

Aproveitando o artigo “Ser afetivo e profissional – Qual o ponto de equilíbrio?” continuaremos com análise comportamental no ambiente de trabalho, mas analisaremos a questão emocional sobre outra perspectiva.

Segundo Freud a transferência é um processo universal onde reagimos de acordo com acontecimentos passados de maneira inconsciente, ou seja, o sujeito apenas age sem perceber. Podemos também chamar de transferência o processo inconsciente de identificação do sujeito com o outro. A transferência diz respeito a esta relação, que pode tanto ser positiva ou negativa.

Na empresa o colaborador pode reviver impulsos, sentimentos, fantasias, defesas e atitudes anteriores, vividos em fases significativas (infância, por exemplo) em tipos e intensidades diversas (admiração, amor, desconfiança, ódio, solidariedade, preconceito, etc.).

Como colaboradores e gestores podemos notar certos comportamentos que “não tem um causa”, ou seja, você não fez nada para a pessoa agir daquela maneira e sente-se incomodado por isso. O problema está quando esse comportamento atrapalha as relações interpessoais dificultando ou em certos casos inviabilizando a realização do trabalho.

Conhecer informalmente o histórico do companheiro de trabalho pode ajudar a entender a raiz de seus comportamentos. Com essas informações podemos nos posicionar de modo a não ativar memórias negativas (transferência negativa). Por outro lado podemos estimular suas lembranças positivas, usando isso como uma estratégia de integração e ferramenta de motivação (transferência positiva).

O tempo do cafezinho é também uma oportunidade de conhecer o próximo e adquirir sabedoria sobre o ser humano. Desejo um ótimo café para todos.

Fonte: Freud, S. (1980). A dinâmica da transferência (J. O. A. Abreu, Trad.). Em J. Salomão (Org.), Edição standard brasileira de obras completas de Sigmund Freud (Vol. XII, pp. 131-143). Rio de Janeiro: Imago. (Original publicado em 1912).

A composição da equipe de trabalho e as inteligências múltiplas de Gardner.

Como extrair o melhor de seus colaboradores? Qual é a facilidade de cada um? Quais capacidades que eles precisam desenvolver? Essas perguntas servem para avaliar se o gestor tem conhecimentos sobre a capacidade intelectual de seus funcionários.

O gestor deve ter conhecimento que um colaborador possui inteligências múltiplas que diferem em grau de desenvolvimentos, ou seja, umas extremamente visíveis (às vezes não reconhecidas) e outras que precisam ser desenvolvidas.

           

Para dar sustentação teórica a nossa análise recorro ao psicólogo Howard Gardner autor da teoria das “Inteligências múltiplas”. Das oito inteligências múltiplas amplamente divulgadas (outras estão sendo desenvolvidas pelo autor) destacaremos 4: Linguística, Lógico-matemática, Interpessoal e Intrapessoal.

Contextualizaremos a situação com alguns exemplos. Primeiro exemplo: suponhamos que temos um colaborador em um setor de comunicação com desempenho médio, mas que quando necessário opera com maestria um planilha de Excel sobre pressão sem se estressar (inteligência lógico-matemática e intrapessoal). Exemplo dois: Um colaborador do financeiro que durante as reuniões consegue ensinar verbalmente com simplicidade a todos suas análises matemáticas avançadas (inteligência Linguística). Ultimo exemplo: Durante um período de tensão na equipe existe um subordinado que sempre consegue apaziguar as diferenças entre os liderados (inteligência interpessoal).

Em todas as três situações podemos notar que apesar das funções dos colaboradores precisarem em maior grau de uma determinada inteligência existem outras que estavam se sobressaindo. Será que no primeiro caso o colaborador do setor de comunicação não seria mais útil como analista financeiro? Talvez não seria melhor passar o colaborador do financeiro (exemplo 2) para o setor de comunicação. No último exemplo poderíamos colocar esse colaborador com alta inteligência interpessoal para um cargo de liderança?

Caso aja essa análise as possibilidades são muitas. Através de uma observação das facilidades e interesses intelectuais dos colaboradores o gestor possui maiores possibilidades de reengenharia em caso de rotatividade, cobertura em casos de férias e situações de crise. Desse modo pode também aperfeiçoar e garantir a continuidade dos processos da sua área, além de contribuir para a realização intelectual dos colaboradores.

Limite é deixar de ampliar as possibilidades, perseverança é expansão. Obrigado a todos pela leitura.

Fonte: GARDNER, Howard. Estruturas da Mente: A teoria das Inteligências Múltiplas.