Dependendo do nível de atuação na
organização (operacional, gerencial e institucional) a forma de pensar faz
total diferença na hora de obter opções e solucionar os problemas. Você
consegue ter a percepção dos aspectos que influi em na solução do problema?
A psicologia cognitiva estuda a
influência da percepção sobre a personalidade. Neste artigo relacionarei o
conceito de “Dependência de campo” como fator influenciador na forma de
analisar e na preferência de tipos de problemas. Complementarei o raciocínio
com o conceito de “Complexidade Cognitiva”.
Entenderemos aqui que campo segundo
LEWIN (1935) é um espaço onde atuam forças internas (neste caso a própria
razão) e externas (ambiente: chefe, colegas, clientes, etc.). Se a pessoa
possui muita dependência o ambiente influi além do que deveria. Neste caso,
aspectos irrelevantes podem influenciar na sua forma de pensar e agir (ex.
apesar de estar certo devo reformular toda a estratégia porque não agradou em
parte algumas pessoas).
A pessoa que é independente de campo
(analise que se vale de forças internas) é mais analítica e admite níveis mais
complexos de reestruturação na solução de problemas. A dependência de campo
também influi em escolhas pessoais como atividades, socialização, opções de
carreira, estilo de comunicação, etc.
Apesar de haver uma leve tendenciosidade
de achar que ser independente de campo é melhor, na pratica não funciona bem
assim. Por exemplo, a pessoa dependente de campo tende a ter uma visão mais
holística sobre o problema. É preciso combinar características dos dois
estilos.
Quando lidamos com a análise de vários
aspectos devemos procurar um modo de sentirmo-nos confortáveis com a
“complexidade cognitiva” que é o recebimento, uso e sensação de grandes
quantidades de informação e as distinções que essas informações necessitam.
Lembro também que não são todas as pessoas que conseguem se adequar a cargos
com alta complexidade cognitiva. É preciso ponderar isso na escolha de “subir”
ou não na carreira.
Voltando a nossa pergunta inicial cada
nível de atuação exige um escopo maior de análise e isso envolve um número
maior de elementos. Não podemos deixar que aspectos irrelevantes sejam levados
seriamente em consideração tomando muito tempo de análise. Não podemos também
omitir aspectos só para o trabalho ficar “mais fácil” ou simplista. O colaborador
estratégico deve desenvolver modos de sentir-se “confortável” com um nível
superior de complexidade cognitiva.
Entre a simplicidade e
a complexidade cuidado com a omissão e o excesso.
Leia também: “Comportamentoinstável e clima de trabalho” e “Escolha o seu stress esse é o segredo”. Muito
obrigado pela atenção.
Referencia bibliográfica:
LEWIN,
Kurt. A Dynamic Theory of Personality - 1935.
